一个科室的蜕变：革故鼎新要效果
近期，很多人医院有了新变化：医院楼顶上增加了一块“华中科技大学同医院”（以下简称“医院”）的牌子。没错！从去年8月中旬起，医院就被医院正式托管了。作为国家“区域医疗中心”建设的首批试点，省委、省*府高度重视、高位推动、高效运作，力求通过托管，全面提升医院的整体水平。连日来，山西晚报记者深入该院，走访多个科室，明显感受到，医院在短短几个月时间内发生的巨大变化。该院心血管内科（以下简称“心内科”）作为区域医疗中心建设的重点科室，直接引进同济专家，从管理、技术、科研、教学、理念等多个方面全面推行“同济模式”，手把手带领科室走向新的征程，俨然已经成为医院区域医疗中心建设的样本。
让规培生参与一线值班增加学习机会
“那些天，每天最期待的就是能参与每周一次的大查房，主任会一个病人一个病人挨着过，要求管床医生把每个病人的病情及用药情况，包括用药剂量、为什么要用这个药都介绍得清清楚楚，而且主任会详细询问病人的实际情况，对治疗方案进行有针对性的指导，一圈儿下来，就感觉收获特别大。”郑羽飘是年7月考进医院的，目前是一名规培生。回想起今年1月到4月在该院心内科轮转时的情景，她坦言：“给我们学习的机会可能会更多一些，而且制度、待遇等各方面都对规培生有所倾斜。”
因为参加工作仅几个月，郑羽飘给自己的定位：“就是一个打杂的。”但是，在心内科的那段时间，她明显感觉到，打杂和打杂也是有区别的。“收病人、写病历，这应该是我们刚入职的小伙伴最基础的工作，也是最繁琐的，上级医生让我们做什么我们就做什么，他们让我们怎么写我们就怎么写，完全没有主观的思考。心内科最大的一项改革举措就是让我们规培生参与一线值班，就是和本院一线医生（管床医生）一样，轮流排班。虽然以前也有参与，但我们仅仅局限在‘传声筒’‘打字机’的概念上，甚至连‘传声筒’都够不上，我们只是一线医生的小跟班、小助手，患者出现状况，我们基本上没有机会参与‘治疗’，最后得到的也是一个个指令。而轮流排班后，我们和本院一线医生职责范围、福利待遇是一样的，护士在患者出现状况时，首先会向我们求助，这样我们就增加了和患者接触、交流的机会，能更好地将理论学习运用到实际中，也更容易从实际中发现不足。当然，我们所有的操作都必须征得二线医生（职称在副高以上的医生）的许可，但这已经给我们主观思考、学习提供了很多机会。而且不仅仅在学习内容上，医院还为规培生增加了餐补、住房补和值班补贴，这也让我们增加了归属感和融入感。”
给郑羽飘留下深刻印象的是在心内科CCU（重症）轮转时参与的一次接诊。一名患者因为心梗住院，还没来得及做造影、放支架，就出现了急性心衰，被紧急转往重症监护室。“当时，患者胸憋气紧、口唇紫绀、全身大汗、面容苍白，不能平躺，只有坐起来才能呼吸，非常凶险。”郑羽飘回忆，现场气氛非常紧张，但大家忙而不乱，先通过用药等措施控制住患者基本体征，然后又进行了有针对性的治疗，两个小时后，患者转危为安。“这次经历首先让我有了实操的经历，知道以后遇到类似的病人后应该怎么办。救治结束后，老师又把救治过程中每一个环节的用药原则、治疗举措为我们做了讲解，包括在哪种情况下可以这样操作，哪种情况下需要特别注意，都说得特别详细，收获也特别大。”郑羽飘说。在她看来，对于规培生制度上、*策上、教学上的所有变化都得益于“同济理念”的植入，她用五个“重视”来概括：“重视协作、重视效率、重视病人、重视规范、重视人才”。
优化诊疗流程为一线医生减负
30岁的任云霞是郑羽飘口中的本院一线医生，她是年10月考进医院的。近几个月来，她最大的感受就是“由被动学习变成了主动学习。”而这背后的动力源主要是科室内部多项制度的优化。
“还记得赵春霞主任第一次参与交班的时候，就对交班模式提出了质疑。”任云霞回忆，过去，医生、护士要分开交班，而且不管是不是自己的病人，三个病区都得走一圈、过一遍，浪费时间不说，也学不到太多的东西。现在，医护人员要一起交班，三个病区要分开进行，要求管床医生、护士对自己病人的每一个操作、用药都熟记于心，而且在交班时要突出用药的情况、剂量以及病人身体的反馈，一切操作都要从病人实际出发，避免一些不必要的操作和用药。
患者在住院后，所有的诊疗过程都要形成完整的病历入档，以备患者报销、查阅之用。过去，虽然每一项操作都录入了电脑系统，也有每一个操作医生的手写电子签名。但是，医院要求在给病案室提交病历时，必须再对每一项操作重新核实，每一个经手人都需要再签一遍字。“有的患者可能在入院后经历了好几个科室，诊疗的项目、经手的医生也比较多，拿到所有签字的过程就特别漫长，我们得一个医生一个医生地去找，经常遇到医生外出学习、做手术的情况，我们就得一遍遍地协调、一遍遍地跑，体力消耗、时间成本都非常高。”任云霞说，同济专家来了之后，这个环节被彻底取消。“过去，要求患者出院一周后提交病历，经常因为签字的问题，拖了又拖，现在基本上五天内就能完成，这样就腾出了大把的时间。”
“过去，我们也想多学习学习，可很多时间、精力都消耗到了一些琐碎的事情上面。现在，不仅仅是流程上进行了优化，还让规培生参与到一线值班中，很大程度上减轻了我们的负担，减少了我们的劳动强度，也让我们有更多的时间去思考和学习。”任云霞说，过去，他们是4天一个轮班，现在变成了8天一个轮班。过去，做任何事情之前，都总想着和上级医生请示，担心自己做不到位、漏掉什么；现在思考多了、学习多了，对自己的操作也更有信心，独当一面的能力明显提升。这些变化也让任云霞对自己的认识、定位有了更高的要求。“现在，科室强调亚专科建设，也鼓励我们选择自己喜欢的专业方向去发展，可就我目前的情况来看，感觉哪个方向都只是学到皮毛，根本谈不上喜欢或者深入，需要学习的东西实在太多，所以，我现在一有时间，就在网上听讲座、看视频，努力让自己更充实，争取早日确定方向和目标。”
扩病床加门诊解决看病难、住院难问题
就诊过程中，相信很多人都遭遇挂不上号的情况，特别是一些知名的专家号。好不容易挂上号、也找医生看过了，要求住院治疗，可拿着住院证去病房，却被告知：“现在没床位，先排个号，回家等通知吧。”
这是看病时经常会遭遇的一些问题。分析原因，我们不难发现，这和医生出诊时间、床位数量有很直接的关系。医院相比，医院作为一家建院仅8年医院，不管是院区环境还是规模建设上都有明显优势。“宽敞”是在这里住过院的人最直接的感受，医院放三四张床位的房间，这里就只放一两张床。“不是说医生水平不行，而是受到各种制度的制约，大家的积极性都不太高，也不愿意多接收病人。”心内科护士长史秀山一语中的。她告诉山西晚报记者，同济专家入驻后，要求所有职称在副主任医师以上的专家都独立带组，不管是体制管理还是诊疗过程全部实行“组长负责制”，而且对专业分工更加细化，设立了冠脉介入、高血压、心脏康复、电生理、重症等亚专科，分成了十个医疗小组，每个小组结合各自的专业方向来接收病人，下面的医生也可以结合自己的喜好选择专业方向。这样一来，就形成了“专业的人做专业的事”的诊疗格局，避免了专业交叉可能导致的恶性竞争。
同时，把医护人员的所有工作项目，按照劳动时间、劳动强度重新量化，制定了一套全新的绩效考核标准，真正实现了多劳多得、优劳优得，这样就在很大程度上提高了大家的积极性。
“过去，因为各方面的原因，大家的积极性都不是太高，现在，只要看到有空床，大家就会很着急。”史秀山说，现在，科室主任要求每天晚上一过12点，值班护士就要把当天各个小组的住院人数、出院人数、空床位数等情况统计出来，发在群里。各个小组也铆足了劲儿地创优争先。
流程优化了、人员到位了，大家的积极性也上来了，科室就开始在床位数量、门诊时间上做文章。“原来，两个病区都是60张床，现在扩成了82张，总共张床，病区面积虽然没有变化，但接收能力明显提高。包括重症病房在内，考虑到病人的特殊性，为防止影响其他病人，我们也增加了2个单间。”史秀山说，专家门诊也从原来1天6个增加到1天3个。“随着流程的优化、医护人员办事效率的提高，病人周转也明显加快，过去一个病人住院时间差不多都在10天左右，现在初步统计，应该是控制到了7天左右，而我们的目标是5天。仅4月份，我们的出院病人数就比去年同期增加了人次。”
开展新技术让患者就近享“高精尖”服务
5年前，太原市民周女士突然晕厥，几经辗转，医院被确诊为“特发性肺动脉高压”，长期依靠药物控制病情。要想评估用药效果，必须做右心导管检查，医院几乎都没有开展，周女士不得不多次前往北京。
今年4月的一天，周女士锻炼时突然出现“胸憋气短、呼吸困难”等症状，被家人紧急送往医院呼吸与危重症医学科就诊。结合既往病史，呼吸科和心内科专家联合会诊，认为必须对周女士的血流动力学状况及药物治疗效果有一个全面的评估，并决定应用Swan—Ganz漂浮导管为周女士实施右心导管检查。
“这种检查方式是我医院的首次尝试。”参与检查的心内科CCU负责人米小龙介绍，过去，他们主要依靠超声心动图来初步估测患者的肺动脉压力，但并不准确。右心导管检查可测定肺动脉压，也是肺动脉高压诊断的金标准；而应用Swan—Ganz漂浮导管做右心导管检查，可以测定中心静脉压、右房压、右室压、肺小动脉楔压；此外，漂浮导管采用热稀释法还可以测量心排血量，计算心指数，计算出肺循环血管阻力和体循环血管阻力。“以前遇到这样的病人，基本上都建议去北京、上海等大城市，因为即便接收了，我们也处理不了呀。”米小龙说。
4月30日，心内科和呼吸科专家联手协作，应用Swan—Ganz漂浮导管为周女士成功实施右心导管检查。检测结果显示：与年比较，周女士的右心排出量有明显提升，肺循环阻力有明显降低。结合病情实际，专家给予周女士对症治疗，取得了很好的效果，这让周女士兴奋不已：“总算不用再去北京了，每次去舟车劳顿不说，还得请假、找住的地方，去了还不一定能马上安排，又得等待，特别麻烦。”
“CCU的患者病情大都比较危重，搬动和转运都特别麻烦，而且危险系数也高，我们就把这一技术应用到床旁，既得到了可靠的血流动力学信息，又避免了危重症患者在搬动和转运导管室过程中所面临的风险。”米小龙介绍，近一个月内，他们已先后为三名肺动脉高压患者做了右心导管检查，而且全都是危重症患者。同时，针对继发性高血压患者中比较常见的原发性醛固酮增多症,心内科还引进了国内外专家一致推荐的诊断技术——双侧肾上腺静脉采血（AVS），这一技术作为原醛症功能分型诊断的金标准，对继发性高血压明确病因并对症治疗有积极疗效，还可降低因高血压及并发症造成的高致死及致残率。此外，CCU还添置了无创呼吸机、血气分析仪、心电遥测设备、睡眠呼吸监测仪等设备。“这就好比打仗，战略战术是一方面，武器弹药也很重要，只有相互匹配了，才能无往不胜，为患者提供更好的诊疗和服务。”米小龙说。
医院的创举：破旧立新能者上
一医院多种举措的缩影。连日来，医院的种种改革新举在整个山西医疗圈引发了不小的震动，特别是在人才激励和薪酬改革方面，完全打破旧有体制，以“动真碰硬”“敢为人先”的勇气和决心，为山西医改蹚出了一条新路径。
打破科室主任终身制让年轻能干有想法的人上
4月初，医院出台《临床医技科室负责人竞聘上岗实施方案》，其中明确，要创新行*管理责权利机制，取消所有临床医技科室主任们的行*级别，建立科室主任负责制，实行竞聘上岗和三年轮换制度。具体而言，就是凡是职称在副主任医师以上的都可以参加主任竞聘。目的只有一个，就是要打破旧有体制的种种束缚，让真正有想法、有能力的青年人才脱颖而出，大胆创新、开拓进取，让科室发展走上快车道。
消息一出，一片哗然。不仅仅是在医院，还医院在内，大多数人都觉得“*策挺好”，但对实施、落地等都充满了质疑。因为在过去很多年里，各医院临床医技科室的主任基本上都是终身制，而且一旦当上了，就意味着“责权利”的合体。必须等到他升职或退休，下一个级别的副主任们才有机会升任，进而给下下一个级别的医生空出位置。在这样的体制背景下，无形中让一些有想法的人受到了很多约束，因为即便是技术水平再高，创新想法再多，如果干不到主任心坎上，就可能既没有上升空间，也没有施展才华的机会。
就在大家还对这一新*持观望态度时，医院已经紧锣密鼓地开始实施了。5月中旬，经过前期的竞聘演讲、答辩，各行*部门、临床医技科室主任民主推荐等环节后，名青年优秀人才被聘任为主任、副主任。这些人中，81%是硕士以上学历，40%是博士学历。平均年龄48岁，最年轻的主任、副主任分别是40岁、38岁。5月30日、31日，医院又组织对闲置的51个护士长岗位进行了竞聘演讲，也引起了不小的轰动。“第一轮竞聘的时候，或许还有一些人没有回过神来，有些不太相信，到第二轮护士长竞聘的时候，绝大多数人已经意识到，*策是真的要落地了，而且是只要符合条件，大家就都有机会，51个岗位，报了人，比例是1:3.4，而此前科主任竞聘时的比例是1:2。”医院人力资源处副处长秦*介绍。
随着这一新*的落地，年轻人备受鼓舞，对未来发展充满了希望。该院组织部部长杨济民介绍：8年前，医院刚刚建院时，两千多人的团队里，有医院调过来的，这部分人中除少数几个是科主任的身份外，绝大多医院里比较年轻能干、有想法的人，但基于体制、*策、管理等各方面因素的制约，很多人苦于没有平台、没有机会，不受重用。“所以，大家把所有的抱负、希望都寄托在这里，每一个人都是以‘创业者’的姿态，全身心地投入，这和我们这次的竞聘是何其相似，实践也证明，医院在这么短时间内迅速发展的一个很重要的因素。在我看来，医院的第一次腾飞。而这次人事管理制度的改革，加上绩效薪酬体系的变化，医院员工的内生动力，形成‘核聚变’，这也是省委书记楼阳生在全省科技工作大会上提出的一个概念。医院发展迎来第二次腾飞。”
送出去引进来全面加强临床医技科室的软实力
“通过竞聘，让更多有能力的人站出来，充分展现自己、表达自己。更重要的是，还要给他们提供机会，加强技术、管理等各方面的学习。”秦*介绍，为此，医院特意出台了《优秀中青年骨干出国研修管理办法》，鼓励有条件的年轻人出国深造，原则上是一年派送一次，按照一般科室一个名额、重点科室两个名额的标准来申请，希望通过这样的方式，把更多国际上先进、前沿的技术、理念带回来。按照要求，派出人员在出国研修期间享受全额工资待遇，所聘任岗位不变，而且其培训费、交通费、生活费等都会参照山西省留学基金委公派出国人员标准给予报销。“目前，这项工作已经启动，符合条件的报名者有20多人。”秦*说。
在把本院人才“送出去”学习的同时，医院还出台了一系列人才引进办法，特别是在高层次人才方面，开出了非常优厚的条件。“仅在博士引进方面，我们就设置了4个档次，如果是海外留学两年及以上且研究成果突出，以第一作者在国际顶级或重要期刊发表论著的博士毕业生，给予万的安家补助费和50万的科研启动费；如果是国内外知名大学毕业，且以第一作者在国际顶级或重要期刊发表论著的博士毕业生，安家补助费是50万，科研启动费是20万；针对全日制博士研究生，临床水平或科研成果突出的，安家补助费是30万，科研启动费是10万；全日制博士研究生，且年龄不超过45周岁的，这两项费用分别是20万、5万。”秦*表示，此前虽然也有出台过类似的人才引进办法，但这次开出的待遇是力度最大的，医院里都是没有过的。除博士外，医院还对正、副高专业技术人才发出邀请，同样根据不同的学历、学术成就给予不同的待遇。其中，具有正高专业技术职称和博士研究生学历学位，担任博士研究生导师，且以学科带头人引进的，给予万的安家补助费和50万的科研启动费。“科研启动费不是说给了就完事儿了，每一个金额下面都有明确的考核指标，这些专业人才从引进起，就都是顶着压力的，因为在规定时间内必须开展相应的科研项目，而且要取得一定的成果。”秦*补充说，这个*策出台后，已经吸引了大批量的博士生前来应聘，目前能够确定下来的有二十多个。
此外，医院还聘请了华中科技大学同济医学院陈孝平院士、华中科技大学附属医院陈忠华教授等为特聘教授。引进了两个海外的PI（首席研究员）顾问，一个美国的、一个新加坡的，要求一年至医院指导专业团队进行学术研究工作，并要针对研究的课题，以第一作者的身份在国际顶级期刊或重要期刊发表学术论文。
“不管是哪个层面的人才引进，目的只有一个，就是要全面加强临床医技科室的技术水平和科研能力。”秦*说。
绩效考核标准重新量化真正实现多劳多得、优劳优得
“过去，虽然也是绩效考核，医院里普遍的做法是，科室收入减去支出，剩余部分给大家发奖金。”医院经济改革办公室主任茹建*介绍：这种做法造成的弊端，就是医生为了增加收入，可能就会以逐利为目标，一些可用可不用的药品、可做可不做的检查都会要求你去做，这也是很多患者在就诊过程中一直诟病的就医体验。“在绩效考核指标上，大都‘以量取胜’，没有很好地体现医生的劳动和服务。就以手术为例，一个主动脉夹层手术和普通的囊肿切除手术，其手术难度、风险系数以及劳动强度完全不是一个概念，但在旧有体系下，两个手术医生最后的收益可能相差不是太大。”
年12月26日，医院派出包括茹建*在内的6名工作人员，专门前往华中科技大学同医院学习绩效管理经验。“回来之后，我们就把同济的一整套绩效考核体系都搬了过来，医院的实际情况作了一些调整。核心思想就是激励，其目的有两个：一是要提高医护人员的劳动收入，体现多劳多得、优劳优得的社会主义分配原则；二是充分体现国家和民族对知识分子的*策，并且通过成就专业人员的事业和梦想，来达到‘自发’引进人才的目的。在这中间，最主要的就是体现个人付出在整个诊疗过程中的占比，而不是用药和检查。”茹建*介绍，医院诊疗服务项目的收费明细，他们把每个医生、护士可能涉及到的操作全部列出来，根据实操过程中的难易程度和风险大小等，重新量化、打分，制定了一套全新的绩效考评体系。
“一方面要调动大家的积极性，另一方面也要让主任、副主任承担相应的责任。所以在这个考评体系里，对于科主任、医学副主任的考核，我们出台了专门的《月度绩效考核制度》，目前还处于试行阶段，但已经取得了很好的效果。”茹建*介绍：科主任和医疗副主任的奖金和绩效挂钩，而绩效要通过工作业绩指标（门诊量、出院人数、手术量）、工作效率指标（病床使用率、平均住院日、技术劳务性收入占科室总收入的比例）、成本效率指标（成本收入率）、医疗质量和医疗安全指标（出院病例7日归档率、不合格病历、出院患者四级手术占比、非计划再次手术占比、危重病例占比）、医保质量指标（医保文书合格率、医保限用药合格率、医保协议“三一致”合格率）来进行考核。
“就拿病床使用率来说，我们制定的门槛是93%，不足部分是要扣除绩效考核分数的。此前，我们一直是按张床位来核算，各科室基本也都能完成这一指标。近期，医院床位数量重新核定，总共是张，这样算下来，全院的平均病床使用率是65%，主任们压力很大，为了提高病床使用率，他们必须在技术、服务等多个维度来下功夫。”茹建*说。
就在山西晚报记者采访时，茹建*拿到了4月份的绩效考核表。仅以心内科为例，其介入手术量比1月份增加了台，比3月份增加了台；门诊人次则分别增加了人次、人次。“一方面是制度刚刚实施，再加上疫情影响，很多数据并不明显，再过三个月，应该会好很多，尤其是危重患者量，肯定会有一个大幅度的提升。”茹建*说。
“新理念”医院整体效率明显提升
4月中旬，84岁的焦先生因为突然出现胸闷、心悸伴意识障碍等症状，被家人紧急送往医院急诊。心电图检查显示，焦先生有二度Ⅱ型房室传导阻滞，为进一步诊治住进了心内科。入院后，经详细检查，医生发现，焦先生左脚第一脚趾有严重破溃，而且里面皮肤已经坏死，呈黑色，虽已大面积结痂，但边缘处还是有少量脓性分泌物渗出。经询问得知，焦先生是一个2型糖尿病患者，已有30年病史，血糖控制一直不好，出现了糖尿病足的并发症。由于年龄太大，医院都不愿意接收，才辗转来到医院。
“这要在过去，我们确实也得考虑考虑，因为这种情况确实不太好处理。”当时接诊的心内科副主任医师张志*坦言。他告诉山西晚报记者：这几个月来，随着人事制度的改革、薪酬体系的变化，明显感觉到，医院上下所有医务人员的积极性都显著提高，特别是在“同济理念”的影响下，大家对待患者的态度、理念都发生了非常大的变化。
“主任一直教导我们，一定要站在患者的立场上想问题，一切以患者为先，前来就诊的病人一定要应收尽收，决不能因为一些主观因素把患者拒之门外。以焦先生为例，他是因为心脏问题而被收治入院的，虽然有糖尿病足等并发症，不属于我们科室的诊治范围，但不能因为嫌麻烦就把他推出去。”张志*介绍：针对焦先生的症状，他们主动和内分泌科取得联系，在有效控制血糖的前提下，为焦先生做了临时起搏器植入术，焦先生症状得到有效改善。但术后，由于血糖控制依旧不稳定，焦先生被转到内分泌科进一步治疗。其间，检查发现，焦先生双侧足背动脉有弥漫性混杂密度斑块，管腔多发重度狭窄—闭塞。内分泌科又联系到血管外科，为其进行介入治疗，然后又转回内分泌科，对其糖尿病足给予对症治疗，效果明显，也赢得了焦先生全家人的盛赞。
山西晚报记者走访多个科室了解到：近几个月来，医院类似焦先生一样的多科室协作病例明显增多。内分泌科联合骨科、血管外科、介入科、超声影像科、检验科等组建了糖尿病足多学科诊疗团队；肿瘤中心联合神经外科、病理科、影像科、神经内科、康复科等组建了脑胶质瘤多学科诊疗中心；肿瘤中心还联合妇产中心、介入科、病理科、放射科、核医学科等组建了妇科肿瘤多学科协作诊疗中心。
“过去，我们比较教条、不够灵活，什么事情都是按部就班，科室间配合度不够，办事效率相对也要差一些。现在，在‘同济理念’的影响下，医院工作的节奏比原来快了很多，科室间协作明显增强，医院整体效率都明显提高。”张志*说，“活儿干得比原来多了，但每个人都是激情澎湃。”
一个院长的使命：复制传承立新标
年8月，山西、湖北两省签署协议，医院被华中科技大学同医院（以下简称“医院”）正式托管，双方合作共建山西省区域医疗中心。从那时起，就隐约有传闻，说医院要换将，而且极有可能是从武汉那边“空降”过来。年12月19日，在区域医疗中心建设医院干部大会上，医院副院长吴华被正式任命为医院*委书记、院长。“履新”不到半年，医院从内而外的变化已经是有目共睹。在这个过程中，这位“领头雁”经历了怎样的心路历程？对未来发展又有怎样的期许？近日，山西晚报记者专访了吴华。
初衷：带着“情结”而来，希望把“同济模式”复制传承
记者：作为一名“空降”院长，而且是从遥远的湖北武汉过来，在正式调派山西之前，您是怎么想的？对医院了解多少？
吴华：来之前可以说是一无所知。有人和我说他是“大医院的”，医院？有多大？医院就叫“大医院”。后来才知道，这个“大医院”就是由楼阳生书记提议，省委决议后重新命名的医院。之前没有到过山西，对医院也不了解。仅仅从网站上搜索了解到，医院医院、医院，汇聚了全省很多优秀的专家。
当时说让我来这边的时候，说实话，我是带着一种情结的。因为已经在医院工作了三四十年，见证了医院的变迁、发展，特别希望把这种模式，移植到医院里面来。从个人来说，也算是实现某种理想；从医院来说，我觉得也有这方面的需求，也希望通过医院做好。
记者：真正到了这边之后，这里的环境、人文、体制和您之前想象的有出入吗？
吴华：其实感受还是非常好的。第一，从城市建设等直观感受来看，我觉得咱们山西和其他内陆发达城市没什么太大的区别，挺美的一个地方。来到这边后，医院做了初步的调查调研，感受到这里的优势：一个是年轻，文化上的认同感比较强，就比较容易接受新的东西。医院的这些专家教授也由衷地佩服，他们这种敢于开拓、敢为人先的精神确实很不容易，而这种精神和我们同济的精神是契合的。第二，医院很大，医院在全国都是少见的，医院。第三，所有的医院的设备。第四，医院的工作人员，所有的专家教授干部职工，这种积极向上、想要干一番事业的心情非常迫切。但是，医院，问题也是存在的，比如人才配置不全面、梯队建设不充分等。
成绩：激励机制和管理机制的改革势必给山西医疗界带来震动
记者：这些天医院的变化特别大，就目前情况来看，您最满意的是哪项举措？
吴华：我觉得最满意的大概有两点吧。
第一，就是把医院并入山西医科大学，成为山西医院。为什么这么说呢？这就要从我个人的人生轨迹说起，这么多年来，我见证了医院飞速发展的几十年，而同济之所以这么飞速发展，恰恰是因为背后有一所同济医学院，医院输送人才。我们的所谓博士、硕士、科学家都是从本科来的，所以医院要想发展，从长远规划来讲，必须要依靠一个永久性的人才输入源，这个源就是山西医科大学。此前，我也和省里领导探讨过，我们最匮乏的是人才问题，那么，人才问题要如何取得？就是我说的二本理论，一个是本科，一个是本地。只有抓住这二本，才能干好我们自己的事情。所以我们第一就是成功地并入了山西医科大学的系统教育体系。医院都离不开教学，离不开具有教学背景医学院的支撑。所以，我们起码在这一点上开了一个好头。
第二，就是要全面移植同济的管理经验，其中最重要的一条就是激励支持机制，就是管理重心的下沉、下移或者叫前移，就是激励机制和管理机制，这是我们五年规划里面所讲的“一个总目标、两个机制”。目前，两个机制我们已经开始启动。过去，我们当个科主任就是正科级，当个副主任就是副科级。我们把所有临床医技科室的行*级别全面取消，权限下放，给有能力的人更多机会。在激励方面，最基本的原则就是多劳多得、优劳优得。目前，这项工作正在推进，带来的效果可能是震动性的，估计在山西医疗界也是非常大的震动，大家拭目以待。
这段时间，虽然受到新冠肺炎疫情的影响，但我们取得的效果还是非常惊人的。医院历史上的新高，住院病人也在不断刷新历史。我们核定床位是张，但实际上现在收到超了张，相当于短期医院。是什么带来这么大的力量？同样的人，同样的设备，同样的工作时间，但是诊治了更多的患者，所以这就是改革带来的效果。
阻力：改革过程中有“摩擦力”是很正常的，相信时间会说明一切
记者：每一次改革都不可避免地会触及到某些人的利益，从而阻碍整体进程，您觉得在改革中，您遇到阻力了吗？
吴华：阻力肯定是有的，但我认为这种阻力都是完全可以克服的。首先，有省委更高层面上的高位推动，还有省*府各级部门的大力支持。我把这种所谓的阻力叫摩擦力，他不是一种故意的对抗，而是一种不理解，不知道怎么去配合的一种阻力。而这种阻力是完全可以通过影响来改变的。比方说有些人当科主任，一当就是一生，他的干劲、他的思维、他的理想、他的管理在后期可能都是退化的，直接影响的就是科室整体的发展，起到的可能就是摩擦力的作用。这部分人可能会在这次改革中被拉下来，他们的怨言会随着时间的流逝而慢慢消化。因为大部分人害怕、担心这种阻力会带来改革失败。实际上，恰恰是因为有大多数人害怕失败而去争取，要克服这个阻力。从这段时间的反馈来看，全院职工和干部对我们的新*策，新方案还是积极拥护的。对于个别有想法的人，通过我们做工作，他们也能够积极配合。
记者：短短几个月内发生了这么大的变化，您认为最主要得益于哪方面的因素？
吴华：这个项目最早起源于中央。一份调研报告显示：山西的患者流失率在全国排第二，很多老百姓看病都跑到北上广去。之所以要建立区域医疗中心，就是要减少患者外流，让老百姓在本地就能够享受到好的医疗。山西省委省*府非常重视，楼阳生书记亲自跑到湖北，对接了医院，签署了合同，希望我们来托管医院，建设好山西的区域医疗中心。针对这个事情，楼书记还专门组织召开了十多次专题讨论会，医院做了现场调研。针对遇到的某些方面摩擦力的问题，还召集了相关部门进行协调。在这种高位推动下，各个职能部门行动也非常迅速，特别是省卫健委、省发改委、省科技厅、省人社厅、省医保局等，都主动对接，希望为我们区域医疗中心建设出份力。
责任：传承“白求恩精神”，医院内在文化
记者：采访中，很多一线医务人员都表达了他们的担忧：担心同济专家，包括您在内，万一离开了，目前所有的格局又可能被打回原形。您怎么看？
吴华：这就涉及到一个时间的问题。如果我们现在就走，肯定之前的很多铺垫就可能会功亏一篑。时间是一方面，最重要的还是要塑造文化。虽然我们是事业单位，但很多管理领域要借鉴企业的管理理念，那就是文化。通过时间的酝酿，形成我们特有的文化。医院医院，医院？研究历史，你就会发现，白求恩曾经到过山西，而且山西医科大学曾经有过一个白求恩的诊所，楼阳生书记把这个名字拿出来，其实就是希望把白求恩精神传承起来。什么是白求恩精神？就是奉献、救死扶伤的精神。这对于医院、医生来说，都是非常重要的。从血统上来讲，医院的大部分专家都来源于山西医科大学，这也是一种文化的传承。医院医院，当年是从上海全部搬到了武汉，然后在武汉医院之一。医院实际上是重建的，也是这么一个形式，是抽调了很多专家重建了医院，这种文化精神我们把它理解成为敢于奋斗，敢为人先的精神的传承。这次，我们在科室主任竞聘的时候，同时也授予了一批老专家为“同济山西医学科学家”荣誉称号，就是为了塑造一种文化和一种传承。
所以，我相信，随着时间的推移和不断的磨炼，即便是哪一天我们同济的人离开了，随着这种文化的深入人心，他们只会越来越好。
记者：今年受到疫情的影响，医院将一些功能、服务转到了互联网平台，医院医院，当然，这也是目前及未来的一种趋势，医院在这方面有没有规划？
吴华：医院的发展肯定跟信息化是分不开的，但涉及到网上看病，我有不同的看法。对于医生而言，在看病的时候，必须要结合病人的表情，我要看到你的眼神，看到你内心的反应，知道你身上的气味，看到你是不是出汗，你的皮肤是什么颜色，皮肤的温度是什么样的，要体会到这些东西，才能知道是个什么病。所以说，看病一定得跟病人接触，所谓的网上看病这种提法我个人是不赞成的。
但是，从方便病人来讲，互联网医疗是非常有价值的。从效率上来讲，肯定要应用。比如说病人来了之后挂不到号了，那不是白跑一趟嘛，那么就提前给你预约，通过这种方式来增加效率，减少病人的损失。再比方说，医院找一个医生看病，这个医生说你应该找另外一个医生看。如果提前在网上就能获取这些信息，也会给患者就诊节省时间、提高准确率。
愿景：让医务工作者受到尊重，把本土患者留在本地
记者：我们区域医疗中心所有的规划都实现后，对于本院职工而言，会给他们带来什么？对于三晋百姓，又有何深意？医院的整体实力在全省、全国又会达到一个什么水平？
吴华：第一，医院如果实现了五年规划，一定会成为名副其实的区域医疗中心。到时候，不仅解决本地的医疗问题，同时也要辐射到周边的省份，都是有可能的。
第二，我们这些改革目标全部实现后，会让医院的干部职工在精神上为之一振，激发大家的工作热忱，使我们医务工作者更加有尊严，更加有前进的方向。我们都知道，疫情期间，因为医务工作者的突出表现，大家把我们称为英雄、好汉、天使。但是，疫情还没结束，就出现了一些对医务工作者的指责、羞辱、甚至是暴力，我站在一个医生的角度，我觉得真的是不应该。我们国家，现在不管是哪个行业，都不缺行*人员，但一定缺像医生一样的技术人员。我们相信通过这一系列的改革举措，能够让这些医务工作者真正成为行业里的“专家”，并因此而获得尊重，相信这也是大家共同的诉求。
所有改革举措的落地，最终受益的肯定是老百姓，也就达到了我们区域医疗中心建设的原始初衷，把山西本省的病人都留在这里，让大家在家门口就能享受到优质的医疗资源和服务。那时候，医院改革的一个范本。我们也是向着“全国百强”去规划、努力的。
一个中心的憧憬：打造山西医疗“新高地”
为治好大病不惜举家奔赴医院，是不少家庭难以言说之痛。年7月24日中央深改委第九次会议部署了开展区域医疗中心建设试点的重大改革任务，就是要利用优质医疗资源富集地区的医疗机构，通过托管、合作共建等方式，提升区域协同服务能力，解决群众看病难问题。省委、省*府高度重视、高位推动，紧紧抓住了这一重要历史机遇，楼阳生书记更是亲自部署、亲自出征、亲自推动，成功争取为首批区域医疗中心建设试点省份，由华中科技大学同医院和医院共建区域医疗中心。按照国家和省委省*府的决策部署，区域医疗中心将落实“人民至上、生命至上”理念，紧紧围绕构建“防、控、治、研、学、产”六位一体公共防疫体系、打造山西医疗“新高地”，抓紧推进实施一批标志性建设项目，为“健康山西”建设提供强有力的支撑保障，更好地满足人民群众对医疗卫生的需求。
向高标准看齐全面引进“同济模式”
年12月19日，在宣布吴华被任命为医院*委书记、院长的同时，刘先胜、张孟贤、赵春霞3名来自华中科技大学同医院（以下简称“医院”）的专家也正式进驻该院。12月23日，该院*委会研究决定，聘任刘先胜为呼吸内科主任，全面负责呼吸内科工作；聘任张孟贤为肿瘤中心主任，全面负责肿瘤内一科、肿瘤内二科、肿瘤内三科、放射治疗科工作；聘任赵春霞为心血管内科主任，全面负责心血管内科工作。
采访中，山西晚报记者了解到，这3名专家全部是医院的骨干力量，在当地不管是学术水平还是医风医德都备受患者推崇。医院的第一天，3名专家就在诊疗流程、病区设置、医生查房等方面给出了很多指导性建议。经过全面深入的了解、调研后，呼吸、心内、肿瘤3个科室便开始在主任们的带领下，从管理、技术、教学、科研等多个方面全面“移植嫁接”医院的先进模式，他们为科室制订了学科五年发展规划，细化了亚专业方向，创新开展了晨间业务学习，优化介入手术谈话流程，取消门诊专家限号、开展多项学科新技术。同时，3位专家手把手指导团队成员进行课题申报、撰写国际自然科学基金标书。仅呼吸科1个科室，今年就申报了5项国家自然课题，这在过去是大家想都不敢想的，因为往年医院申报数量都超不过这个数。
许建英是医院呼吸与危重症科原主任，也是山西名医、山西省呼吸病专业委员会主任委员，在业界享有很高的声誉，从年医院筹建起，她就从山医大一院调了过来。8年多来，科室的每一个变化都凝结了她的心血和努力，就像是亲手抚育的孩子。“这8年多来，从没有到有，再到一步步的成长、发展，我们团队所有成员都付出了很多的艰辛和努力，不管是技术水平、服务理念，还是硬件设备、专科建设等都取得了很大的进步。但是，医院相比，我们还是有非常大的差距，特别是近两年来，医院的不断壮大，科室发展也遇到了很多瓶颈，科研成为非常突出的一块短板。而这恰恰是一个专科在全国学术地位的主要体现。”许建英坦言，作为学科带头人，她真心希望这个学科在全国都能有立足之地，也一直在竭尽全力为此而努力。但是，随着年龄的增加，已经在超龄服役的她深感自己精力、理念、开拓精神等都有些力不从心。医院被确定为国家区域医疗中心建设的试点单位后，许建英特别兴奋，还主动找到院领导，要求把呼吸科作为重点科室来打造，尽早引入同济专家，手把手带着他们一起前行。短短5个多月，呼吸科仅在疾病的诊断与治疗手段方面就有了很多突破，开展了气道激发试验、呼出气一氧化氮测定（FeNO）、结核菌的T-spot、基因Xpert检测、真菌感染的G试验和GM试验等感染病原学的检测手段，提高全院在感染方面的诊断水平，同时积极购买必需的医疗设备，器械引进也已进入招标程序。另外，呼吸与危重症医学科重症监护室及内镜中心正在扩建中。
“武汉专家的入驻给我们带来了新的理念、新的思考、新的方向和新的动力，短短几个月，这几个重点科室发生的巨大变化已经给很多其他科室打出了‘样板’，起到了很好的辐射带动作用。”许建英感慨道。而这正是此次医院和医院合作共建区域医疗中心的一大核心目标，就是要通过输入科学的管理模式、先进的医疗技术、优秀的人才团队以及医学科研建设等多种途径，全方位提升区域医疗中心管理、学科水平，围绕2—5个学科，建立2—5个团队，打造2—5个重点项目，将医院建设成为高水平的临床诊疗中心、高层次的人才培养基地和高水准的科研创新和转化平台，打造“互联网+医疗健康”协作平台。
医院挺进让患者就医不再“长途跋涉”
三晋百姓或许不太清楚，医院是一所集医疗、教学、科研为一医院，是“医院”之一；获得国家自然科学基金项目数连续八年突破百项，医院前茅。所承担的国家级科研课题数医院前茅。获得科研课题成果奖达项次，其中11项成果荣获国家级科技进步二等奖、发明奖和自然科学二等奖。科研论文发表数位居全国医疗机构前列，仅年，国际顶级期刊发表研究论文数量在全国医疗机构中排名第2位。在复旦大学年11月发布的《医院排行榜》中，医院综合实力排名第八。其妇产科、变态反应科、泌尿外科、老年医学科、普通外科、康复医学科、生殖医学科、麻醉科、小儿外科、呼吸内科、神经内科、临床药学科等12医院专科综合排行榜中，都位居前十。这里孕育了12位中国科学院、中国工程院院士；培育了3位共和国卫生部部长和副部长；哺育了无数中国医学界栋梁之材。当代医圣裘法祖院士是他们当中的杰出代表，其“裘氏风范”被称誉为医学史上不朽的丰碑。
“医院全面引进‘同济模式’的最直接原因，就是要向高标准看齐，我们的目标也很明确，不仅仅要成医院，还要进入全国百强。”医院副院长张瑞平介绍，为实现这一目标，未来5年内，他们将通过创新“两项机制”、实施“三大建设”、推深“四线发展”和打造“五座高峰”来持续发力。
“两项机制”医院开始落地的激励机制和管理机制。“虽然取得了一些成绩，但毕竟时间较短，存在的问题还没有显现出来，之后还需要结合实际情况不断地完善。”张瑞平说，“三大建设”，是指教学科研楼建设、综合医疗楼建设和感染性疾病诊疗中心建设，目前，正在按照计划稳步推进中。
“四线发展”是围绕文化兴医、人才兴医、科教兴医、同质发展四大战略来展开。吴华书记在接受山西晚报记者专访时表示，他来医院的一项重医院文化，即便将来区域医疗中心建设试点结束，他和同济专家都离开了，医院仍能保持一个良好稳定的运行机制。为落实楼阳生书记“推进体制机制创新，消除体制壁垒，打通教学、科研、临床各个环节，建立医大、医科院、医院更加紧密的协作关系”指示精神，省卫健委、省教育厅、山西医科大学围绕院、校合作共建多次会商，落实挂牌工作，拟定合作框架协议，推动交叉任职、任教。目前，各项程序还在进行中，医院增挂“医院”的牌子已近在眼前。这意味着该院将享受山西医科大学第一、医院的相同待遇，与山西医科大学建立卫生和教育系列职称互聘机制，不占各自职称名额。山西医科大学增加医院本科生、研究生培养数量，给予医院每名博导每年2名博士生招生名额的*策倾斜。“这样一来，就可以确保对区域医疗中心建设人才数量和质量的持久输入。”张瑞平说。
打造高标准科研共享平台、建设高水平医学中心、建设高水准标杆学科、打造高质量医疗技术品牌、培育高层次科研成果，医院要实现的“五座高峰”。“按照规划，呼吸与危重症医学、心血管内科等标杆学科建设，要在1年内全面推广同济模式，带动其他学科转轨同济模式，3年内技术水平达到省内领先，5年内进入全国百强，真正让本地患者就医不再长途跋涉。”张瑞平说。
高位推动、部门联动积极推进区域医疗中心建设
“医院内独立的传染病区的建设，应符合国家及所在地区城市建设规划、卫生事业发展规划以及城市防灾应急预案的各项要求，并应考虑充分利用现有卫生资源，合理组织调配，避免重复建设或过度集中。”“从治疗室进入留观室需经过缓冲间，不方便操作，建议将治疗室窗户改为传递窗，优化护理人员进入留观区的流程。”“应设立独立的污水处理系统，使科室产生的污水医院的污水处理系统。”……6月15日15时，三大建设项目之一的感染性疾病诊疗中心的可行性研究评估会在医院召开，由建筑、结构、感染、给排水、暖通、电气、造价等多个领域专家组成的评审组对项目提出了合理化建议，也形成了“原则上通过”的评审意见，这是省发改委、省卫健委按照国家要求加快推进项目前期工作的积极行动。
“开展区域医疗中心建设试点，是*中央作出的重大决策，是提升我省医疗水平的重大历史性机遇。我们坚持目标导向和问题导向，按照省委省*府决策部署，以目标一流、实现一流、赶超一流的决心和胆魄，加快推进重大项目实施，以项目建设促改革促发展，加快推进体制机制创新，将各项改革试点任务做实做细做强做优，推进区域医疗中心成为我省医学新高地、医院改革的标杆。”现场参会的省发改委科教处处长王敬介绍，为了积极推进区域医疗中心建设，他们一方面完善建设方案、推进*策落地、加大项目储备、坚持特事特办，与国家紧密对接，加大资金争取力度，加快项目审批，力争早日挂牌；另一方面强化相关职能部门协同联动，从*策和资金两方面全力保障项目建设。
“省委、省*府高度重视全省卫生健康事业改革发展，始终把全省万人民群众健康放在优先发展的战略地位。建设区域医疗中心，是贯彻落实习总书记视察山西重要讲话重要指示，以人民为中心发展理念的忠诚实践，也是省委省*府为民情怀的生动写照。我们卫生健康系统全力以赴，把这一重大改革作为破解我省优质医疗资源发展瓶颈的变革性、牵引性、标志性举措，通过统筹省内省外两种资源，锚定广义狭义两个维度，医院（医院）、医科院（山西医学科学院）两个主体，为打造一流创新生态，推动我省医疗卫生事业高质量发展蹚出一条医改新路径。”山西省卫健委*组书记、主任武晋讲到，去年中央深改委第九次会议吹响区域医疗中心建设改革号角，今年省委深改委第十九次会议绘就医院未来五年发展蓝图，省委楼阳生书记始终亲自挂帅、亲自谋划、亲自推动，一锤定音促成晋鄂合作之后，又在*策供给、资金投入、发展环境等方面持续跟进保障。省*府林武省长具体调度、统配资源，固化24项*策支持清单,具体推动落实。在医院医院自身的不懈努力以及各相关部门的鼎力支持下，医院区域医疗中心建设发展路径更加清晰，人才吸引力显著增强，管理模式更加先进，学科建设日益精细，技术水平不断提升，科研实力与日俱进，特别是在教学、科研、临床一体化发展，统筹全省优质医学科研资源，深度融入、、创新生态，开展重大临床技术攻关上已经取得积极进展。
采写：山西晚报全媒体记者薛琳通讯员胡静
编辑：山西晚报全媒体编辑杨阳
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